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細心の配慮と公正な態度をもって人事考課にのぞむことが必要です。
職務の遂行度をみるのが成績考課であり、それを通して能力の高さを判定するのが能力考課であったわけです。
つまり人事考課は、日常の職務活動を通して行われます。
けっしてばく然と、あの人は良いとかこの人は悪いときめつけるものではなく、あくまで、考課期間中の職務活動に表われた事実をベースとするものなのです。
人事考課は、人が人を評価するものであることには間違いないのですが、実際には、事実を確認しその事実を評価することが人事考課なのです。
ですから次の点をとくに留意する必要があります。
印具体的事実がなければ評価しない確信がもてないなら白紙とするというくらいの気持ちが必要です。
エラーはあやふやな態度から生まれます（無記入の場合の処置は人事部門であらかじめルールを決めておけばよい）。
行動の事実は、考課期間中のものであること、職場での活動に関するものであることに限定されねばなりません。
今期は今期の事実を通して評価にあたる必要があります。
人事当局では、各期の能力考課を長期で把握し分析します。
人事考課は、人間一般としての能力を評価するのでもなければ、性格とか人柄を評価するものでもありません。
それらは、別個に適性観察制度で把握されます。
能力があるからといって必ずしも成績（職務の遂行度）が良いとは限りません。
逆も同じです。
両者の間には、外部条件、内部条件、本人条件などの中間項が介在するからであることはすでに見た通りです。
しかしこの場合大切なのは、成績考課は、職務の遂行度の結果そのままだという点です。
いろいろのことを考えて上司が勝手に修正してはならないのです。
修正を認めるとなると、考課者が各自勝手に修正することとなり、主観的なものに流れがちとなるので、成績考課は、ありのままの結果を評価するというのがその性格上のルールなのです。
また、修正したものを成績考課とすると、フィードバックして教育訓練など事態の改善に用いることができなくなります。
事実を事実として認知してこそ次に打つ手がでてくるのです。
以上のルールですから、もし上司がキメ細かい指示を与え適切な援助をしてやれば、それだけ成績はよくなり部下は得をすることになりますが、それはそれでよいのです。
部下が不慣れであったり外部条件の変化によって苦労している時は、できるだけ適切に指示を出し惜しみなく援助を与え、また、部下の能力や意欲が高い時は、できるだけほっておいて存分に思いのままやらせる、危いと思ったら指示や警告を与える、そして、成績考課はありのままをつける−これがいわゆる真のリーダーシップなのです。
結局、人事考課は常日頃の上司の態度こそが重要であるといえます。
常日頃、部下に対していい加減なことをしておいて、いざ人事考課の時だけ一方的に評価をしても、部下は納得もしないし信頼もしないでしょう。
以上のように成績考課はありのままが原則ですが、しかし結果（職務の遂行度）の修正が許される特別のケースがありました。
それは次の二つの場合です。
ただし外部条件によってプラスとなった場合は修正不要です。
上位等級担当のレベルや広がりの職務にチャレンジした場合、結果が失敗しても成績考課はごフンク修正して評価してよいのです。
積極的なチャレンジを奨励することをねらいとしています。
ただし反対に、会社の都合つまり上司の命令によって本来のレベルより低いレベルの仕事をした場合は修正は不要です。
部下の職務を編成するにも、能力考課を的確に実施するにも、資格等級別職能要件を十分に認識し理解しておくことが不可欠です。
自分の主観でやったのでは人事考課の考課結果は不揃いとなり不公平なものとなります。
等級基準を熟読しておく、常日頃から部下や同僚とよく話し合っておく、考課者訓練の場で具体的考え方を考課者間で調整し統一しておく、といったことが大切です。
部下の成績や能力を評価するには、考課者は基本的には部下より優れていなければなりません。
でなければ正しい評価はできないし評価結果に対し部下からも信頼されません。
人事考課に対する信頼感は、上司自身に対する信頼感があってこそ成立するものです。
知識、技能や行動の面において、たえず自らをきびしく戒め、磨いていてこそ、人事考課も信頼あるものとなるはずです。
自分に対し自信がないと、つい人伺的好みとか外面的みせかけや先入観的イメージによって部下を評価することとなり、公正な人事考課は期し難いものとなります。
考課者訓練を行うねらいは、考課者が人事考課全体のしくみをよく理解すると同時に、考課ルールの確認、考課要素の理解、人事考課を行うにあたっておちいりやすいエラーと、それを避けるための心がまえなどを明らかにすることです。
さらに、以上を通じての″考課基準の考課者相互間の統一調整″にあるといってよいでし。
つまり、価値判断基準（評価基準）の統一です。
人事考課において、それぞれの考課者が各自の主観的な判断基準で部下を評価したのでは、一貫した教育訓練は不可能だし、処遇を公正に進めるためのベースにもなりません。
考課の実施にあたって、考課実施者の価値判断基準を統一しておく必要があります。
とくに人事考課においては、考課段階におけるＢレベルの統一が重要です。
Ｂレベルとは何が標準であるかということですが、その標準（つまりＢレベル）が考課者同士の間で十分に統一されていることが求められます。
考課者訓練のもう一つのねらいは、考課者が管理者としての日常の行動をより望ましい姿に変えていくためのものでもあることです。
目標の設定がいいかげんであり、かつ日常の接触もあいまいでは、人事考課を正確にすることはできません。
こういったことをケースを通じて理解することも、考課者訓練の一つです。
考課者訓練を通じて常日頃における管理者のあり方が理解され、管理者のレペルアでフが行われます。
考課者訓練は、人事考課のためのみにあるのではなく、むしろ管理者教育の一環としてあるのだということも大切なのです。
考課者訓練は、単に講義だけでは十分な成果は期待できません。
もちろん、人事考課のしくみや社内のルールを理解することにより、エラーを防止する上ではそれなりの効果をあげることはできます。
しかし自らの考課基準が他の考課者に比べ甘いのか辛いのか、考課要素への理解が歪んでいるのか正当なのか、といったことへの自覚とか認識までは、レクチャーだけでは把握することはできません。
つまり、考課基準の調整や統一といった面からは不十分です。
そこで、考課者訓練は、ケースがだぶりやすい身近な行動事例を取り上げて、それをどう評価するかを、皆で考え、討議し、それを通じて相互の価値基準を身をもって調整し修正していこうとするあり方です。
このようなケーススタディを織りまぜた考課者訓練を、管理者教育の一環として定期的に実施し、時間をかけて気長に、考課１間の偏りや歪んだ主観を是正していくことが必要です。
ケースは、作文、ビデオ、スライド、映画などの媒体のいずれかを用いて提供し、討議のテーマとします。
考課者相互間の基準の調整に主なねらいがありますから、ケースは普遍的で身近なものが選ばれ、討議には、個人の意見発表やグループ討議などを取り入れ、たっぷり時間をかけるようにします。
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